Het verschil tussen succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen

/0 Reacties/in /door

Omdat de succesbepalende factoren worden afgeleid van de visie van een organisatie wil ik  eerste nog even stilstaan bij het verschil tussen de missie en de visie van een organisatie.

 

Wat is de missie?
De missie is de primaire doelstelling van een organisatie. De missie is niet aan veranderingen onderhevig tenzij er een reorganisatie, een fusie of een drastische strategiewijziging plaatsvindt. De missie heeft te maken met de identiteit van de organisatie. Een goede formulering van de missie van een organisatie is één zin waarin antwoorden op de volgende vragen staan:
–    Wie zijn we?
–    Wat doen we?
–    Voor wie doen we het?
–    Waarom doen we het?

 

Wat is de visie?
De visie is datgene waar een organisatie voor gaat. In de visie formuleert de organisatie haar toekomstige doel, maar niet hoe dit zal worden bereikt.  De visie geeft antwoord op de volgende vragen:
–    Wat willen we bereiken?
–    Voor welk resultaat in de toekomst lopen we echt warm?
–    Wat is onze passie?
–    Wie willen we zijn?

 

Wat zijn succesbepalende factoren?
De succesbepalende factoren, ook wel kritische succesfactoren, (KSF) genoemd, worden afgeleid van de visie. Een succes bepalende factor is datgene wat de organisatie succesvol maakt gezien vanuit de verschillende belangengroepen klanten, medewerkers, partners, maatschappij en bestuur.  De succesbepalende factoren kunnen per jaar worden aangepast, afhankelijk van de visie en reeds behaalde prestatie indicatoren

 

Wat zijn prestatie indicatoren?
Prestatie indicatoren zijn de vertaling van de succesbepalende factoren in meetbare gegevens. Een prestatie indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten te weten:
–    Kwaliteit (eigenschappen)
–    Kwantiteit (hoeveelheid)
–    Tijd (snelheid of eenheid)
–    Offers (inspanningen, kosten)

Belangrijk is dat een prestatie indicator realistisch is een eenduidig geformuleerd wordt zodat je gegevens kunt vergelijken. De onderstaande vragen zijn relevant bij het bepalen van de juiste prestatie indicatoren
–    Meten we de juiste zaken om de succesbepalende factoren te realiseren?
–    Meten we de resultaten/uitkomsten?
–    Hebben we de juiste set aan prestatie indicatoren gekozen?
–    Worden de metingen ook echt verricht?
–    Zijn de prestatie indicatoren wel beïnvloedbaar?

 

Wat zijn de doelstellingen die we moeten behalen?
Op basis van de prestatie indicatoren wordt vervolgens gedefinieerd welke doelen moeten worden behaald. Meestal worden de doelstellingen vastgelegd in een onderlegger, het zogenaamde managementcontract. Belangrijk is vast te leggen wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de betreffende doelstelling, maar ook wie verantwoordelijke is voor de registratie.

 

Een voorbeeld uit de hulpverleningssector

Missie: Onze organisatie (hulp aan jongeren) laat jongeren terugkeren in de maatschappij met een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan en zonder recidive . 

Visie: 

Succesbepalende factor: Medewerkers zijn voldoende toegerust voor hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Prestatie indicator: Het percentage medewerkers van de afdeling met een diploma van een functiegerichte opleiding binnen één jaar na aanstelling.

Doelstelling: 85 (% van de medewerkers van de afdeling heeft binnen één jaar na aanstelling een functiegerichte opleiding.

 

Graag een reactie

Graag hoor ik hieronder een reactie van jou over je ervaringen met het formuleren van succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen.

Vijf tips bij het opstellen van een jaarplan

/1 Reactie/in /door

Het opstellen van een jaarplan wordt, zo ervaar ik regelmatig in organisaties, vaak niet als een inspirerend proces gezien. Het is te vaak een “moetje”. Eenmaal geschreven wordt het jaarplan onderin een la opgeborgen om er na één jaar weer uit te komen om te gebruiken als format voor het volgende jaarplan. Ervaar jij ook één van onderstaande knelpunten?

 

1. Het ontbreken van samenhang en consistentie in een jaarplan

In een jaarplan ontbreekt vaak de missie, visie en strategie van een organisatie. Een gevolg hiervan is dat er geen samenhang aanwezig is tussen andere jaarplannen op het eigen niveau of op een hoger of lager niveau van de organisatie. Hierdoor ontbreekt ook vaak weer een consistente vertaling naar prestatie indicatoren, doelstellingen en acties. Dit kan leiden tot een aantal risico’s waardoor bijsturing van de organisatie moeilijker wordt.

–          De geformuleerde prestatie indicatoren zijn niet in overeenstemming met de strategische doelstellingen van de organisatie.

–          Hogere doelstellingen zijn niet consistent doorvertaald naar andere afdelingen

–          Resultaten en doelen en de daaraan gekoppelde acties zijn niet met elkaar in balans

TIP: Een schematische weergave van de samenhang tussen strategische doelstellingen, prestatie indicatoren en acties kan een manager meer inzicht geven in de voortgang van de geformuleerde acties. Een jaarplan kan dan gebruikt worden als goed instrument om de afdeling/organisatie bij te sturen.

 

2. Onvoldoende focus

Er kan een onderscheid gemaakt worden in sturingsindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige prestatie indicatoren. Door deze indeling kan er meer focus worden aangebracht

–          Waarop willen we echt sturen?

–          Wat willen onze financiers en/of opdrachtgevers periodiek gerapporteerd zien?

–          Waarover willen we uniforme afspraken maken inzake definitie, meetmethodieken en meetfrequentie binnen de gehele organisatie

TIP: Door bovenstaand onderscheid te maken kan er meer focus worden aangebracht op de sturingsindicatoren.

 

3. Prestatie-indicatoren zijn geen reflectie van de toekomst

Vaak wordt het belang van prestatie indicatoren onderschat waardoor er niet relevante prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Bij het schrijven van een jaarplan worden er vaak nieuwe indicatoren toegevoegd maar wordt niet de vraag gesteld of de oude indicatoren nog relevant zijn. Hierdoor wordt te veel informatie verzameld, is het houden van een overzicht moeilijker en wordt sturing op de indicatoren die echt van belang zijn ook bemoeilijkt.

TIP: Belangrijk is om oog te hebben voor de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de toekomst.

 

4. Het opstellen van een jaarplan is vaak een individuele activiteit

Het opstellen van een jaarplan wordt vaak niet als teamactiviteit gezien. Er wordt doorgaans een format aangeleverd die wellicht niet voor iedereen binnen de organisatie las bruikbaar wordt ervaren.

TIP: Breng een gezamenlijk dialoog over de toekomst van de organisatie op gang, het geen meer draagvlak en committent oplevert.

 

5. Planning en control cyclus zijn te weinig inspirerend

Vaak wordt het ontwikkelen van jaarplannen als weinig inspirerend ervaren. De rol van de manager is, , naast de al bovengenoemde aspecten, hierbij van essentieel belang. De manager heeft een belangrijke taak om een ieder te inspireren en te mobiliseren om een bijdrage te leveren vaan het jaarplan. De medewerkers dienen het jaarplan net zo belangrijk te vinden als de manager. Dus met andere woorden: goed voorbeeld doet goed volgen.

TIP: Geef als manager het goede voorbeeld en laat het jaarplan regelmatig onderwerp van discussie zijn tijdens team overleggen of werk overleggen.

Voor meer informatie zie mijn LinkedIn profiel, ook ben ik te volgen op Twitter waar ik regelmatig een berichtje post.

A3 methodiek: een interactieve en inspirerende manier van werken

/0 Reacties/in /door

De meeste organisaties hebben een planning & control cyclus die vaak erg star is en gepaard gaat met veel papier. Door de A3 methodiek toe te passen wordt deze planning & control cyclus ongevormd tot een interactieve, inspirerende manier van werken waarbij de betrokkenheid van medewerkers en managers groter wordt. De A3 methodiek zal beter beklijven als de juiste vorm van leiderschap binnen de organisatie aanwezig is. Tevens is de cultuur van belang. Vragen die in dit E-bulletin aan de orde komen zijn:

  • Wat is de juiste vorm van leiderschap om de A3 methodiek goed te kunnen implementeren?
  • Hoe kunnen we een cultuur creëren waar planning & control een interactie proces wordt?

Wat is de juiste leiderschapsvorm?

Het doelgericht en doelbewust sturen van een organisatie(onderdeel) is een belangrijk doel van een planning & control cyclus. Als een manager succesvol wil zijn in het toepassen van de A3 methodiek zal de manager effectief leiderschap moeten tonen. De mensgerichte manier van leiderschap wordt steeds belangrijker. Motivatie van medewerkers wordt niet alleen ontleend aan extrinsieke – maar steeds meer door intrinsieke factoren. Een manager is inspirerend als hij een focus heeft en zijn visie communiceert. Het stimuleren van nieuwe ideeën, medewerkers stimuleren om kritisch te denken over werk en over zichzelf maakt dat een manager als intellectueel stimulerend wordt gezien. Een open en veilige cultuur wordt gecreëerd door een manager als hij medewerkers ondersteunt, coacht en van opbouwende feedback voorziet.

Wat is belangrijk?

  • Een participatieve benadering leidt tot meer commitment bij de medewerkers, dit leidt vervolgens weer tot het nemen van meer verantwoordelijkheid waarbij medewerker meer gedreven worden om resultaten te boeken;
  • Een ander belangrijke waarde is het focussen, hetgeen leidt tot prioriteiten stellen en het richten van je aandacht en energie op de juiste dingen;
  • Focussen in combinatie met herhaling vergroot de duidelijkheid van de richting waarin een organisatie zich wil ontwikkelen;
  • Vaak is de planning & control cyclus gericht op de negatieve afwijkingen van de voorgenomen doelen. Een goede balans te vinden in de successen en de verbeterpunten inspireert en zet sneller aan tot acties. Hierdoor wordt ook het leerklimaat binnen een organisatie positief beïnvloed hetgeen essentieel is voor persoonlijke ontwikkeling en heeft daarmee een positieve invloed op de organisatie.

Hoe creëer je de juiste cultuur?

Hoe kun je een cultuur creëren waar planning & control een interactief proces is, een dialoog wordt en niet verwordt tot een eenzijdig controle systeem. Taal is hierbij een belangrijk element. Denk eens aan de termen verantwoording, prestatie, beoordeling en controlegesprek. Dit zijn termen die controle suggereren. Terwijl de A3 methodiek ervan uitgaat dat het meer om sturing en organisatie ontwikkeling gaat. Termen die hier meer bijpassen zijn: performance planning maar ook termen als resultaatgebieden, organisatiegebieden, missie, visie  en succesbepalende factoren. Dit is een terminologie die meer de nadruk legt op het meten van concrete resultaten en op het maken van een verbinding tussen de resultaten en de missie/visie van de organisatie.

Momenteel ligt de focus bij planning & control vaak op het verleden. Wie een cultuur wil creëren waarin planning & control daadwerkelijk als instrument wordt gehanteerd voor organisatie ontwikkeling zal zich meer moeten richten op een toekomstige benadering: wat gaan we veranderen, welke nieuwe resultaten willen we bereiken, wat spreken we hierover af. Ook is het belangrijk om aandacht te besteden aan waarden en normen binnen een organisatie. Essentiële waarden voor het realiseren van een dialoog, voor het op gang brengen van een interactief proces zijn bijvoorbeeld: samenwerkingsklimaat, waarderende manier van omgaan met elkaar, afspraakbetrouwbaarheid, aandacht voor intrinsieke motivatie, gelijkwaardigheid en mate van eigen verantwoordelijkheid.

De kwaliteitsfunctionaris van eigenaar tot adviseur.

/0 Reacties/in /door

Als je sommigen mag geloven is een kwaliteitsfunctionaris een ondankbare functie. Ze voelen zich vaak een roepende in een woestijn en eenzaam in hun inzet voor kwaliteit. Laat één ding duidelijk zijn: een kwaliteitsfunctionaris is niet de eigenaar van het kwaliteitssysteem, dus het kan heel positief zijn dat de kwaliteitsfunctionaris niet zichtbaar is in de organisatie.

De rol van de kwaliteitsfunctionaris is tegenwoordig drastisch veranderd, het behalen van een HKZ/ISO certificering is al lang niet meer zijn belangrijkste taak. Nu de HKZ/ISO certificering geen doel op zich meer is moet de rol van de kwaliteitsfunctionaris veranderen in de rol van adviseur. In de ISO norm is tegenwoordig de nadruk meer komen te liggen op het terugdringen van risico’s in processen.

Organisaties hebben moeite om over te stappen van het “procedure denken” naar het denken in risico’s. Voordat het personeel zover is moet de kwaliteitsfunctionaris deze stap maken. De opdracht is niet meer een kwaliteitshandboek te schrijven maar om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten. Het systeem moet gedragen worden door de gehele organisatie.

De kwaliteitsfunctionaris moet van een eilandje afkomen en niet alleen structuur aanbrengen in het kwaliteitsmanagementsysteem maar ook een verandering te weeg brengen in de cultuur van de organisatie. Als het kwaliteitsmanagementsysteem door het personeel wordt geaccepteerd komt de kwaliteitsfunctionaris aan verbeteren toe. Hij is niet verantwoordelijk voor de inhoud maar hij is adviseur richting management die zelf verantwoordelijk is voor het systeem binnen zijn afdeling.

De kwaliteitsfunctionaris moet niet alleen kennis hebben van verschillende normen, wet en regelgeving en klantenrichtlijnen maar moet ook medewerkers kunnen enthousiasmeren en bewust kunnen maken van de risico’s in hun eigen werkzaamheden. Als de kwaliteitsfunctionaris kan wijzen op de voordelen van het kwaliteitsmanagementsysteem, als de medewerkers merken dat de processen in één keer goed lopen en dat de processen waarbij meerdere afdelingen betrokken zijn beter lopen dan worden ze vanzelf enthousiast gebruiker van het managementsysteem. De focus van een kwaliteitsfunctionaris moet liggen op het herkennen van risico’s.

Het doel van een goed werkend managementsysteem is ervoor te zorgen dat de risico’s beperkt worden en dat alle processen in één keer goed gaan.

Echte kwaliteit zit van binnen

/0 Reacties/in /door

Echte kwaliteit zit van binnen

Achter elk kwaliteitsvraagstuk ligt een verbindingsvraagstuk. Er bestaat geen kwaliteit zonder verbinding. Want echte kwaliteit zit van binnen en heeft een omgeving nodig die uitnodigt om tevoorschijn te komen.

Alvorens je verder leest kijk eens naar http://www.youtube.com/watch?v=cdjHnHwT5yw.

Bij kwaliteit gaat het allang niet meer alleen om kwaliteit die moet (een minimaal acceptabel niveau) of om kwaliteit die de klant verwacht (normaal vindt). Maar steeds meer om kwaliteit die volgens de organisatie hoort (de organisatie moet onderscheidend zijn van alle andere aanbieders). Dat wat ik als klant niet verwacht maar wel waardeer. Dát is de kwaliteit die mij als klant niet alleen helpt maar me ook de beleving geeft dat ik er als mens toe doe, de moeite waard ben. Kwaliteit waarvan de klant merkt dat het bij de medewerker van binnenuit komt.

Ieder mens heeft kwaliteiten in zich. Maar niet iedereen voelt zich uitgenodigd om deze ook te laten zien. Veel hangt af van de opstelling van de manager. Door geen verantwoordelijkheid te geven, door weinig respect te tonen voor hoe iemand het doet of door iemand niet voor vol aan te zien belemmert een manager vaak ongewild het leveren van kwaliteit door medewerkers van binnenuit.

Want wanneer gaan medewerkers kwaliteit leveren van binnenuit? Als ze zich niet geremd voelen in hun energie en hun motivatie om dat te doen. Managers moeten leren om dat geen te doen wat medewerkers helpt van binnen uit kwaliteit te leveren. Vaak bestaan de belemmeringen voor medewerkers uit een gebrekkig geloof in eigen kunnen of een gevoel van betekenisloosheid als het om het werk gaat.

Maar de wens om kwaliteit te leveren zit in ieder mens. Om er mee te voorschijn te komen is zelfvertrouwen nodig, een gevoel van eigenwaarde en respect. Een waarderende benadering van medewerkers werkt hierbij stukken beter dan steeds maar weer aanzetten tot reflectie en beoordelen.

Verleiden tot het leveren van kwaliteit doe je dus vooral door belemmeringen weg te nemen die mensen ervan weerhouden voluit te gaan voor de klant. Belangstelling en waardering voor de kwaliteiten die al aanwezig zijn is van groot belang. Hierdoor kan de handrem er bij de medewerkers af en kunnen ze zich beter richten op de klant. Er is niets dat zo krachtig werkt in het tevoorschijn lokken van kwaliteit van binnenuit door met aandacht en respect contact te leggen met de medewerkers.

De erkenning die een manager geeft als hij voor 100% luistert, is de brandstof die een medewerker nodig heeft om echt te voorschijn te komen.