A3 managementgesprek: anders dan het reguliere voortgangsgesprek!

Onderdelen A3 methodiek

 

De A3 methodiek bestaat uit een drietal onderdelen, deze zijn: A3 jaarplan, A3 managementgesprek en A3 digitaal. In dit E-bulletin wil ik graag ingaan op het A3 managementgesprek.

Na het opstellen van een A3 jaarplan is het belangrijk om de vinger aan de pols te houden als het gaat om de ontwikkelingen, behaalde successen en of de organisatie/afdeling nog op koers ligt. Het A3 managementgesprek is een gesprek tussen collega’s uit twee verschillende managementlagen die op open wijze bespreken of de organisatie/afdeling nog in de pas loopt met de geformuleerde doelstellingen in het jaarplan. Het A3 jaarplan vormt het uitgangspunt van dit gesprek.

 

A3 managementgesprek in drie fases

 

Voorbereiding

 

Bij de voorbereiding is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de doelstelling van het gesprek, de agenda en de wijze waarop het vervolg plaatsvindt. Verder moeten afspraken gemaakt worden over de frequentie, de verdeling van de aandachtsgebieden en de thema’s over het jaar.

 

Gesprek

 

Het A3 managementgesprek is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het werken met de A3 methode. De meest belangrijke successen en aandachtspunten uit het A3 jaarplan worden besproken. Het A3 management gesprek is een gesprek gebaseerd op vertrouwen, er ligt meer nadruk op bijsturen in de toekomst dan op verantwoording van het verleden. Onderwerpen die aan de orde komen zijn:

  • wat zijn nieuwe ontwikkelingen, hebben deze ontwikkelingen gevolgen voor A3 jaarplan?
  • wat zijn (voor de afgelopen periode) de grootste successen (3 tal) die zijn behaald?
  • wat zijn de belangrijkste aandachtspunten (3 tal) voor de komende periode?
  • welke aandacht hebben wij besteed aan onze waarden?
  • wat zijn concrete vervolgafspraken, zodat het A3 jaarplan gerealiseerd kan worden?

Naast de inhoud is de gespreksstijl heel belangrijk. Elementen die van belang zijn:

  • gesprek- en coaching vaardigheden
  • bewust omgaan met richting geven
  • bewaken van consistentie en samenhang
  • geven van feedback
  • creëren van ruimte voor een ieder om zich te kunnen uitspreken

Vervolg

 

Het is aan te bevelen om na ieder gesprek kort met elkaar te bespreken hoe het gesprek gelopen is. Het is belangrijk dat beide gesprekpartners het gevoel hebben dat het gesprek waardevol is geweest voor de sturing van de doelstellingen die in het A3 jaarplan zijn opgenomen. Het vastleggen van de afspraken is essentieel: de notulen leveren een bijdrage aan de inhoud van de volgende gesprekken, zij dragen bij aan het vormen van het nieuwe jaarplan. Door ook tips van “best practices” vast te leggen krijgen de notulen nog meer waarde. Het is belangrijk om behaalde successen met elkaar te delen. En dat ondersteuning wordt geboden waar het gaat om zorgpunten die voortkomen uit het A3 jaarplan. Het hoger management heeft een belangrijke rol als het gaat om het stimuleren dat managers met elkaar in gesprek gaan over successen / resultaten die zijn geboekt. Op deze wijze ontstaat een lerende organisatie.

 

Wanneer kan een A3 managementgesprek succesvol worden?

 

  • Het doel is om de tijd te nemen voor visievorming en het uitwisselen van ervaringen. Wat gaat er goed? Waarom gaat het goed? Wat kunnen we afspraken over verbeteringen? Hoe kunnen we succes ervaringen delen?
  • De duur van een A3 management gesprek ligt tussen de 1,5 en 2 uur. Het kost tijd om niet alleen over het “wat” met elkaar te spreken maar vooral over het “hoe” resultaten tot stand komen.
  • De samenstelling van het gesprek bestaat uit twee personen uit opeenvolgende managementlagen. Door het gesprek onder vier ogen te voeren kan een vertrouwensrelatie ontstaan. Het is mogelijk om het gesprek gedeeltelijk door een inhoudsdeskundige te laten bijwonen.
  • Creëer ruimte, tijd (minimaal zes keer per jaar) en rust voor het voeren van het gesprek. Geen telefoon, een rustige vergaderruimte en neem de tijd houdt rekening met een eventuele uitloop.

 

Hoe kun je het A3 jaarplan succesvol gebruiken in jouw organisatie?

Succesvolle ingrediënten van het A3 managementgesprek

Doel van het gesprek is vooral om ervaringen uit te wisselen. Wat gaat goed? Waarom gaat het goed? Wat kunnen we afspreken over verbeteringen en hoe kunnen we succeservaringen delen? Tevens is visievorming een steeds belangrijker wordend element tijdens een A3 managementgesprek.

Omdat we niet alleen het wat met elkaar willen bespreken tijdens het A3 managementgesprek maar vooral ook het hoe ligt de duur van het gesprek meestal tussen de 1,5 en 2 uur. De frequentie zal bij de start wat hoger liggen (bijvoorbeeld één maal per maand) om ervaring op te doen met de nieuwe methodiek. Daarna kan de frequentie omlaag (bijvoorbeeld zes maal per jaar.

Het gesprek wordt gevoerd tussen twee personen uit opeenvolgende managementlagen, eventueel aangevuld met een inhoudsdeskundige bijvoorbeeld een controller of een HRM adviseur.  Neem voor het gesprek vooral de ruimte, de tijd en de rust. Dit zal de inhoud van het gesprek ten goede komen.

Het gesprek vergt van beide partijen een goede voorbereiding. De agenda bestaat uit zeven punten. Vier agendapunten die we kennen van bijna elk overleg (mededelingen, actielijst, vervolg afspraken en rondvraag/afsluiting). Maar onderwerpen die het verschil maken zijn de volgende drie agendapunten: de consequenties van nieuwe ontwikkelingen op het A3 jaarplan, de drie belangrijkste successen en de drie belangrijkste punten van zorg (uit het A3 jaarplan),

 

Stappenplan voor A3 managementgesprek

 

Voorbereiding

Voorbereiden door het management: Belangrijk is dat de leidinggevenden van de twee verschillende management niveaus  onderling goede afspraken maken over de doelstelling van het gesprek, de agenda en het vervolg.

Voorbereiden agenda en stukken: De agenda wordt bottom-up voorgesteld en door de hoger leidinggevende vastgesteld. Bij het bepalen van de bespreekpunten kan de manager het A3 jaarplan per item doorlopen. Alle gespreksonderdelen kunnen worden ingedeeld in één van de negen aandachtsgebieden. Het is van belang om aan te geven of een agendapunt ter informatie, ter opinievorming of ter besluitvorming wordt ingebracht.

Voorbereiden managementinformatie: Het is van belang dat de benodigde informatie wordt verzameld die als input dient voor het A3 managementgesprek. In overleg met de betreffende managers wordt deze informatie verzamelt door bijvoorbeeld de medewerker van het secretariaat, de medewerker planning & control of door de manager zelf.  De aangeleverde informatie dient de juiste informatie (die de succesbepalende factoren goed meten) te zijn.

Voorbereiden gespreksvaardigheden: Indien nodig, als het voeren van een A3 managementgesprek voor een manager nieuw is, kan bij deze gesprekken een interne begeleider worden ingezet.

 

Het gesprek

Het is belangrijk dat de gesprekken periodiek plaatsvinden. Aandachtspunten zijn:

  • De nieuwe ontwikkelingen die van invloed zouden kunnen zijn op het A3 jaarplan;
  • Bereikte successen, de doelstellingen die zijn gerealiseerd uit het A3 jaarplan;
  • Punten van zorg, doelstellingen die nog niet zijn gerealiseerd of bijgesteld moeten worden.
  • Vervolg afspraken maken over mogelijke ondersteuning bij zorgpunten om zodoende de doelstelling toch te kunnen realiseren of afspraken maken over de wijze waarop de successen naar anderen worden gecommuniceerd.

In een goed managementgesprek is er een balans tussen het praten over de resultaten en over de wijze waarop de resultaten bereikt zijn. Het zou fijn zijn als het een open een eerlijke dialoog kan zijn. Vragen die aan de orde kunnen komen zijn:

  • Hoe staat het met de resultaten?
  • Welke successen heb je in de afgelopen periode geboekt?
  • Welke punten verdienen extra aandacht?
  • Welke verbeteringen zijn nog mogelijk
  • Zijn alle verbetermogelijkheden goed afgewogen?
  • Wat heb ik zelf ondernomen om vooruitgang te boeken?

De wijze van communicatie is belangrijk. Niet alleen de agenda is van belang maar ook de wijze waarop er gecommuniceerd wordt. Allerlei zaken kunnen meespelen in een gesprek: toon, volume, lichaamshouding, mimiek, snelheid van praten en gebaren. In een goed dialoog zijn een aantal dingen van belang

  • Luisteren: wat hoor ik de ander zeggen zonder conclusies te trekken;
  • Respecteren: de mening van de ander aanvaarden als horend bij die persoon;
  • Spreken: wat moet er nu gezegd worden door mij of door de ander.

Het is ook mogelijk om een A3 managementteam overleg te houden. Tijdens dit overleg wordt de agenda van het A3 managementgesprek per manager doorgesproken. Het voordeel  hiervan is dat de managers de successen en zorgpunten  direct met elkaar kunnen delen. Het nadeel is dat de openheid van het gesprek wellicht wordt beperkt en dat er minder gewerkt wordt aan een vertrouwensrelatie.

 

Vervolg

Het is belangrijk dat de managers voldoende energie steken in de follow-up van het A3 managementgesprek. Een goed vervolg zorgt ervoor dat gebruik wordt gemaakt van de energie die deze werkwijze met zich meebrengt. Als de acties goed worden opgevolgd komen de gestelde doelen uit het A3 jaarplan ook steeds dichterbij. Aandacht voor de gemaakt afspraken is van essentieel belang zowel aandacht van de manager (die eigenaar is van het jaarplan) als van zijn leidinggevende. Indien de managers de gemaakte afspraken niet nakomen, geef dan meer aandacht (tijd) aan  de betreffende onderwerpen in het A3 managementgesprek, dit versterkt commitment over de gemaakte afspraken.

 

Graag hoor ik van je jouw ervaring met de A3 methodiek. Ik zie je reactie graag tegemoet op mijn blog.

Het verschil tussen succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen

Omdat de succesbepalende factoren worden afgeleid van de visie van een organisatie wil ik  eerste nog even stilstaan bij het verschil tussen de missie en de visie van een organisatie.

 

Wat is de missie?
De missie is de primaire doelstelling van een organisatie. De missie is niet aan veranderingen onderhevig tenzij er een reorganisatie, een fusie of een drastische strategiewijziging plaatsvindt. De missie heeft te maken met de identiteit van de organisatie. Een goede formulering van de missie van een organisatie is één zin waarin antwoorden op de volgende vragen staan:
–    Wie zijn we?
–    Wat doen we?
–    Voor wie doen we het?
–    Waarom doen we het?

 

Wat is de visie?
De visie is datgene waar een organisatie voor gaat. In de visie formuleert de organisatie haar toekomstige doel, maar niet hoe dit zal worden bereikt.  De visie geeft antwoord op de volgende vragen:
–    Wat willen we bereiken?
–    Voor welk resultaat in de toekomst lopen we echt warm?
–    Wat is onze passie?
–    Wie willen we zijn?

 

Wat zijn succesbepalende factoren?
De succesbepalende factoren, ook wel kritische succesfactoren, (KSF) genoemd, worden afgeleid van de visie. Een succes bepalende factor is datgene wat de organisatie succesvol maakt gezien vanuit de verschillende belangengroepen klanten, medewerkers, partners, maatschappij en bestuur.  De succesbepalende factoren kunnen per jaar worden aangepast, afhankelijk van de visie en reeds behaalde prestatie indicatoren

 

Wat zijn prestatie indicatoren?
Prestatie indicatoren zijn de vertaling van de succesbepalende factoren in meetbare gegevens. Een prestatie indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten te weten:
–    Kwaliteit (eigenschappen)
–    Kwantiteit (hoeveelheid)
–    Tijd (snelheid of eenheid)
–    Offers (inspanningen, kosten)

Belangrijk is dat een prestatie indicator realistisch is een eenduidig geformuleerd wordt zodat je gegevens kunt vergelijken. De onderstaande vragen zijn relevant bij het bepalen van de juiste prestatie indicatoren
–    Meten we de juiste zaken om de succesbepalende factoren te realiseren?
–    Meten we de resultaten/uitkomsten?
–    Hebben we de juiste set aan prestatie indicatoren gekozen?
–    Worden de metingen ook echt verricht?
–    Zijn de prestatie indicatoren wel beïnvloedbaar?

 

Wat zijn de doelstellingen die we moeten behalen?
Op basis van de prestatie indicatoren wordt vervolgens gedefinieerd welke doelen moeten worden behaald. Meestal worden de doelstellingen vastgelegd in een onderlegger, het zogenaamde managementcontract. Belangrijk is vast te leggen wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de betreffende doelstelling, maar ook wie verantwoordelijke is voor de registratie.

 

Een voorbeeld uit de hulpverleningssector

Missie: Onze organisatie (hulp aan jongeren) laat jongeren terugkeren in de maatschappij met een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan en zonder recidive . 

Visie: 

Succesbepalende factor: Medewerkers zijn voldoende toegerust voor hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Prestatie indicator: Het percentage medewerkers van de afdeling met een diploma van een functiegerichte opleiding binnen één jaar na aanstelling.

Doelstelling: 85 (% van de medewerkers van de afdeling heeft binnen één jaar na aanstelling een functiegerichte opleiding.

 

Graag een reactie

Graag hoor ik hieronder een reactie van jou over je ervaringen met het formuleren van succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen.

Vijf tips bij het opstellen van een jaarplan

Het opstellen van een jaarplan wordt, zo ervaar ik regelmatig in organisaties, vaak niet als een inspirerend proces gezien. Het is te vaak een “moetje”. Eenmaal geschreven wordt het jaarplan onderin een la opgeborgen om er na één jaar weer uit te komen om te gebruiken als format voor het volgende jaarplan. Ervaar jij ook één van onderstaande knelpunten?

 

1. Het ontbreken van samenhang en consistentie in een jaarplan

In een jaarplan ontbreekt vaak de missie, visie en strategie van een organisatie. Een gevolg hiervan is dat er geen samenhang aanwezig is tussen andere jaarplannen op het eigen niveau of op een hoger of lager niveau van de organisatie. Hierdoor ontbreekt ook vaak weer een consistente vertaling naar prestatie indicatoren, doelstellingen en acties. Dit kan leiden tot een aantal risico’s waardoor bijsturing van de organisatie moeilijker wordt.

–          De geformuleerde prestatie indicatoren zijn niet in overeenstemming met de strategische doelstellingen van de organisatie.

–          Hogere doelstellingen zijn niet consistent doorvertaald naar andere afdelingen

–          Resultaten en doelen en de daaraan gekoppelde acties zijn niet met elkaar in balans

TIP: Een schematische weergave van de samenhang tussen strategische doelstellingen, prestatie indicatoren en acties kan een manager meer inzicht geven in de voortgang van de geformuleerde acties. Een jaarplan kan dan gebruikt worden als goed instrument om de afdeling/organisatie bij te sturen.

 

2. Onvoldoende focus

Er kan een onderscheid gemaakt worden in sturingsindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige prestatie indicatoren. Door deze indeling kan er meer focus worden aangebracht

–          Waarop willen we echt sturen?

–          Wat willen onze financiers en/of opdrachtgevers periodiek gerapporteerd zien?

–          Waarover willen we uniforme afspraken maken inzake definitie, meetmethodieken en meetfrequentie binnen de gehele organisatie

TIP: Door bovenstaand onderscheid te maken kan er meer focus worden aangebracht op de sturingsindicatoren.

 

3. Prestatie-indicatoren zijn geen reflectie van de toekomst

Vaak wordt het belang van prestatie indicatoren onderschat waardoor er niet relevante prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Bij het schrijven van een jaarplan worden er vaak nieuwe indicatoren toegevoegd maar wordt niet de vraag gesteld of de oude indicatoren nog relevant zijn. Hierdoor wordt te veel informatie verzameld, is het houden van een overzicht moeilijker en wordt sturing op de indicatoren die echt van belang zijn ook bemoeilijkt.

TIP: Belangrijk is om oog te hebben voor de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de toekomst.

 

4. Het opstellen van een jaarplan is vaak een individuele activiteit

Het opstellen van een jaarplan wordt vaak niet als teamactiviteit gezien. Er wordt doorgaans een format aangeleverd die wellicht niet voor iedereen binnen de organisatie las bruikbaar wordt ervaren.

TIP: Breng een gezamenlijk dialoog over de toekomst van de organisatie op gang, het geen meer draagvlak en committent oplevert.

 

5. Planning en control cyclus zijn te weinig inspirerend

Vaak wordt het ontwikkelen van jaarplannen als weinig inspirerend ervaren. De rol van de manager is, , naast de al bovengenoemde aspecten, hierbij van essentieel belang. De manager heeft een belangrijke taak om een ieder te inspireren en te mobiliseren om een bijdrage te leveren vaan het jaarplan. De medewerkers dienen het jaarplan net zo belangrijk te vinden als de manager. Dus met andere woorden: goed voorbeeld doet goed volgen.

TIP: Geef als manager het goede voorbeeld en laat het jaarplan regelmatig onderwerp van discussie zijn tijdens team overleggen of werk overleggen.

Voor meer informatie zie mijn LinkedIn profiel, ook ben ik te volgen op Twitter waar ik regelmatig een berichtje post.

A3 methodiek: een interactieve en inspirerende manier van werken

De meeste organisaties hebben een planning & control cyclus die vaak erg star is en gepaard gaat met veel papier. Door de A3 methodiek toe te passen wordt deze planning & control cyclus ongevormd tot een interactieve, inspirerende manier van werken waarbij de betrokkenheid van medewerkers en managers groter wordt. De A3 methodiek zal beter beklijven als de juiste vorm van leiderschap binnen de organisatie aanwezig is. Tevens is de cultuur van belang. Vragen die in dit E-bulletin aan de orde komen zijn:

  • Wat is de juiste vorm van leiderschap om de A3 methodiek goed te kunnen implementeren?
  • Hoe kunnen we een cultuur creëren waar planning & control een interactie proces wordt?

Wat is de juiste leiderschapsvorm?

Het doelgericht en doelbewust sturen van een organisatie(onderdeel) is een belangrijk doel van een planning & control cyclus. Als een manager succesvol wil zijn in het toepassen van de A3 methodiek zal de manager effectief leiderschap moeten tonen. De mensgerichte manier van leiderschap wordt steeds belangrijker. Motivatie van medewerkers wordt niet alleen ontleend aan extrinsieke – maar steeds meer door intrinsieke factoren. Een manager is inspirerend als hij een focus heeft en zijn visie communiceert. Het stimuleren van nieuwe ideeën, medewerkers stimuleren om kritisch te denken over werk en over zichzelf maakt dat een manager als intellectueel stimulerend wordt gezien. Een open en veilige cultuur wordt gecreëerd door een manager als hij medewerkers ondersteunt, coacht en van opbouwende feedback voorziet.

Wat is belangrijk?

  • Een participatieve benadering leidt tot meer commitment bij de medewerkers, dit leidt vervolgens weer tot het nemen van meer verantwoordelijkheid waarbij medewerker meer gedreven worden om resultaten te boeken;
  • Een ander belangrijke waarde is het focussen, hetgeen leidt tot prioriteiten stellen en het richten van je aandacht en energie op de juiste dingen;
  • Focussen in combinatie met herhaling vergroot de duidelijkheid van de richting waarin een organisatie zich wil ontwikkelen;
  • Vaak is de planning & control cyclus gericht op de negatieve afwijkingen van de voorgenomen doelen. Een goede balans te vinden in de successen en de verbeterpunten inspireert en zet sneller aan tot acties. Hierdoor wordt ook het leerklimaat binnen een organisatie positief beïnvloed hetgeen essentieel is voor persoonlijke ontwikkeling en heeft daarmee een positieve invloed op de organisatie.

Hoe creëer je de juiste cultuur?

Hoe kun je een cultuur creëren waar planning & control een interactief proces is, een dialoog wordt en niet verwordt tot een eenzijdig controle systeem. Taal is hierbij een belangrijk element. Denk eens aan de termen verantwoording, prestatie, beoordeling en controlegesprek. Dit zijn termen die controle suggereren. Terwijl de A3 methodiek ervan uitgaat dat het meer om sturing en organisatie ontwikkeling gaat. Termen die hier meer bijpassen zijn: performance planning maar ook termen als resultaatgebieden, organisatiegebieden, missie, visie  en succesbepalende factoren. Dit is een terminologie die meer de nadruk legt op het meten van concrete resultaten en op het maken van een verbinding tussen de resultaten en de missie/visie van de organisatie.

Momenteel ligt de focus bij planning & control vaak op het verleden. Wie een cultuur wil creëren waarin planning & control daadwerkelijk als instrument wordt gehanteerd voor organisatie ontwikkeling zal zich meer moeten richten op een toekomstige benadering: wat gaan we veranderen, welke nieuwe resultaten willen we bereiken, wat spreken we hierover af. Ook is het belangrijk om aandacht te besteden aan waarden en normen binnen een organisatie. Essentiële waarden voor het realiseren van een dialoog, voor het op gang brengen van een interactief proces zijn bijvoorbeeld: samenwerkingsklimaat, waarderende manier van omgaan met elkaar, afspraakbetrouwbaarheid, aandacht voor intrinsieke motivatie, gelijkwaardigheid en mate van eigen verantwoordelijkheid.