Tag Archief van: planning & control cyclus

Vijf tips bij het opstellen van een jaarplan

Het opstellen van een jaarplan wordt, zo ervaar ik regelmatig in organisaties, vaak niet als een inspirerend proces gezien. Het is te vaak een “moetje”. Eenmaal geschreven wordt het jaarplan onderin een la opgeborgen om er na één jaar weer uit te komen om te gebruiken als format voor het volgende jaarplan. Ervaar jij ook één van onderstaande knelpunten?

 

1. Het ontbreken van samenhang en consistentie in een jaarplan

In een jaarplan ontbreekt vaak de missie, visie en strategie van een organisatie. Een gevolg hiervan is dat er geen samenhang aanwezig is tussen andere jaarplannen op het eigen niveau of op een hoger of lager niveau van de organisatie. Hierdoor ontbreekt ook vaak weer een consistente vertaling naar prestatie indicatoren, doelstellingen en acties. Dit kan leiden tot een aantal risico’s waardoor bijsturing van de organisatie moeilijker wordt.

–          De geformuleerde prestatie indicatoren zijn niet in overeenstemming met de strategische doelstellingen van de organisatie.

–          Hogere doelstellingen zijn niet consistent doorvertaald naar andere afdelingen

–          Resultaten en doelen en de daaraan gekoppelde acties zijn niet met elkaar in balans

TIP: Een schematische weergave van de samenhang tussen strategische doelstellingen, prestatie indicatoren en acties kan een manager meer inzicht geven in de voortgang van de geformuleerde acties. Een jaarplan kan dan gebruikt worden als goed instrument om de afdeling/organisatie bij te sturen.

 

2. Onvoldoende focus

Er kan een onderscheid gemaakt worden in sturingsindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige prestatie indicatoren. Door deze indeling kan er meer focus worden aangebracht

–          Waarop willen we echt sturen?

–          Wat willen onze financiers en/of opdrachtgevers periodiek gerapporteerd zien?

–          Waarover willen we uniforme afspraken maken inzake definitie, meetmethodieken en meetfrequentie binnen de gehele organisatie

TIP: Door bovenstaand onderscheid te maken kan er meer focus worden aangebracht op de sturingsindicatoren.

 

3. Prestatie-indicatoren zijn geen reflectie van de toekomst

Vaak wordt het belang van prestatie indicatoren onderschat waardoor er niet relevante prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Bij het schrijven van een jaarplan worden er vaak nieuwe indicatoren toegevoegd maar wordt niet de vraag gesteld of de oude indicatoren nog relevant zijn. Hierdoor wordt te veel informatie verzameld, is het houden van een overzicht moeilijker en wordt sturing op de indicatoren die echt van belang zijn ook bemoeilijkt.

TIP: Belangrijk is om oog te hebben voor de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de toekomst.

 

4. Het opstellen van een jaarplan is vaak een individuele activiteit

Het opstellen van een jaarplan wordt vaak niet als teamactiviteit gezien. Er wordt doorgaans een format aangeleverd die wellicht niet voor iedereen binnen de organisatie las bruikbaar wordt ervaren.

TIP: Breng een gezamenlijk dialoog over de toekomst van de organisatie op gang, het geen meer draagvlak en committent oplevert.

 

5. Planning en control cyclus zijn te weinig inspirerend

Vaak wordt het ontwikkelen van jaarplannen als weinig inspirerend ervaren. De rol van de manager is, , naast de al bovengenoemde aspecten, hierbij van essentieel belang. De manager heeft een belangrijke taak om een ieder te inspireren en te mobiliseren om een bijdrage te leveren vaan het jaarplan. De medewerkers dienen het jaarplan net zo belangrijk te vinden als de manager. Dus met andere woorden: goed voorbeeld doet goed volgen.

TIP: Geef als manager het goede voorbeeld en laat het jaarplan regelmatig onderwerp van discussie zijn tijdens team overleggen of werk overleggen.

Voor meer informatie zie mijn LinkedIn profiel, ook ben ik te volgen op Twitter waar ik regelmatig een berichtje post.

A3 methodiek: een interactieve en inspirerende manier van werken

De meeste organisaties hebben een planning & control cyclus die vaak erg star is en gepaard gaat met veel papier. Door de A3 methodiek toe te passen wordt deze planning & control cyclus ongevormd tot een interactieve, inspirerende manier van werken waarbij de betrokkenheid van medewerkers en managers groter wordt. De A3 methodiek zal beter beklijven als de juiste vorm van leiderschap binnen de organisatie aanwezig is. Tevens is de cultuur van belang. Vragen die in dit E-bulletin aan de orde komen zijn:

  • Wat is de juiste vorm van leiderschap om de A3 methodiek goed te kunnen implementeren?
  • Hoe kunnen we een cultuur creëren waar planning & control een interactie proces wordt?

Wat is de juiste leiderschapsvorm?

Het doelgericht en doelbewust sturen van een organisatie(onderdeel) is een belangrijk doel van een planning & control cyclus. Als een manager succesvol wil zijn in het toepassen van de A3 methodiek zal de manager effectief leiderschap moeten tonen. De mensgerichte manier van leiderschap wordt steeds belangrijker. Motivatie van medewerkers wordt niet alleen ontleend aan extrinsieke – maar steeds meer door intrinsieke factoren. Een manager is inspirerend als hij een focus heeft en zijn visie communiceert. Het stimuleren van nieuwe ideeën, medewerkers stimuleren om kritisch te denken over werk en over zichzelf maakt dat een manager als intellectueel stimulerend wordt gezien. Een open en veilige cultuur wordt gecreëerd door een manager als hij medewerkers ondersteunt, coacht en van opbouwende feedback voorziet.

Wat is belangrijk?

  • Een participatieve benadering leidt tot meer commitment bij de medewerkers, dit leidt vervolgens weer tot het nemen van meer verantwoordelijkheid waarbij medewerker meer gedreven worden om resultaten te boeken;
  • Een ander belangrijke waarde is het focussen, hetgeen leidt tot prioriteiten stellen en het richten van je aandacht en energie op de juiste dingen;
  • Focussen in combinatie met herhaling vergroot de duidelijkheid van de richting waarin een organisatie zich wil ontwikkelen;
  • Vaak is de planning & control cyclus gericht op de negatieve afwijkingen van de voorgenomen doelen. Een goede balans te vinden in de successen en de verbeterpunten inspireert en zet sneller aan tot acties. Hierdoor wordt ook het leerklimaat binnen een organisatie positief beïnvloed hetgeen essentieel is voor persoonlijke ontwikkeling en heeft daarmee een positieve invloed op de organisatie.

Hoe creëer je de juiste cultuur?

Hoe kun je een cultuur creëren waar planning & control een interactief proces is, een dialoog wordt en niet verwordt tot een eenzijdig controle systeem. Taal is hierbij een belangrijk element. Denk eens aan de termen verantwoording, prestatie, beoordeling en controlegesprek. Dit zijn termen die controle suggereren. Terwijl de A3 methodiek ervan uitgaat dat het meer om sturing en organisatie ontwikkeling gaat. Termen die hier meer bijpassen zijn: performance planning maar ook termen als resultaatgebieden, organisatiegebieden, missie, visie  en succesbepalende factoren. Dit is een terminologie die meer de nadruk legt op het meten van concrete resultaten en op het maken van een verbinding tussen de resultaten en de missie/visie van de organisatie.

Momenteel ligt de focus bij planning & control vaak op het verleden. Wie een cultuur wil creëren waarin planning & control daadwerkelijk als instrument wordt gehanteerd voor organisatie ontwikkeling zal zich meer moeten richten op een toekomstige benadering: wat gaan we veranderen, welke nieuwe resultaten willen we bereiken, wat spreken we hierover af. Ook is het belangrijk om aandacht te besteden aan waarden en normen binnen een organisatie. Essentiële waarden voor het realiseren van een dialoog, voor het op gang brengen van een interactief proces zijn bijvoorbeeld: samenwerkingsklimaat, waarderende manier van omgaan met elkaar, afspraakbetrouwbaarheid, aandacht voor intrinsieke motivatie, gelijkwaardigheid en mate van eigen verantwoordelijkheid.