Tag Archief van: prestatie-indicatoren

Het verschil tussen succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen

Omdat de succesbepalende factoren worden afgeleid van de visie van een organisatie wil ik  eerste nog even stilstaan bij het verschil tussen de missie en de visie van een organisatie.

 

Wat is de missie?
De missie is de primaire doelstelling van een organisatie. De missie is niet aan veranderingen onderhevig tenzij er een reorganisatie, een fusie of een drastische strategiewijziging plaatsvindt. De missie heeft te maken met de identiteit van de organisatie. Een goede formulering van de missie van een organisatie is één zin waarin antwoorden op de volgende vragen staan:
–    Wie zijn we?
–    Wat doen we?
–    Voor wie doen we het?
–    Waarom doen we het?

 

Wat is de visie?
De visie is datgene waar een organisatie voor gaat. In de visie formuleert de organisatie haar toekomstige doel, maar niet hoe dit zal worden bereikt.  De visie geeft antwoord op de volgende vragen:
–    Wat willen we bereiken?
–    Voor welk resultaat in de toekomst lopen we echt warm?
–    Wat is onze passie?
–    Wie willen we zijn?

 

Wat zijn succesbepalende factoren?
De succesbepalende factoren, ook wel kritische succesfactoren, (KSF) genoemd, worden afgeleid van de visie. Een succes bepalende factor is datgene wat de organisatie succesvol maakt gezien vanuit de verschillende belangengroepen klanten, medewerkers, partners, maatschappij en bestuur.  De succesbepalende factoren kunnen per jaar worden aangepast, afhankelijk van de visie en reeds behaalde prestatie indicatoren

 

Wat zijn prestatie indicatoren?
Prestatie indicatoren zijn de vertaling van de succesbepalende factoren in meetbare gegevens. Een prestatie indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten te weten:
–    Kwaliteit (eigenschappen)
–    Kwantiteit (hoeveelheid)
–    Tijd (snelheid of eenheid)
–    Offers (inspanningen, kosten)

Belangrijk is dat een prestatie indicator realistisch is een eenduidig geformuleerd wordt zodat je gegevens kunt vergelijken. De onderstaande vragen zijn relevant bij het bepalen van de juiste prestatie indicatoren
–    Meten we de juiste zaken om de succesbepalende factoren te realiseren?
–    Meten we de resultaten/uitkomsten?
–    Hebben we de juiste set aan prestatie indicatoren gekozen?
–    Worden de metingen ook echt verricht?
–    Zijn de prestatie indicatoren wel beïnvloedbaar?

 

Wat zijn de doelstellingen die we moeten behalen?
Op basis van de prestatie indicatoren wordt vervolgens gedefinieerd welke doelen moeten worden behaald. Meestal worden de doelstellingen vastgelegd in een onderlegger, het zogenaamde managementcontract. Belangrijk is vast te leggen wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de betreffende doelstelling, maar ook wie verantwoordelijke is voor de registratie.

 

Een voorbeeld uit de hulpverleningssector

Missie: Onze organisatie (hulp aan jongeren) laat jongeren terugkeren in de maatschappij met een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan en zonder recidive . 

Visie: 

Succesbepalende factor: Medewerkers zijn voldoende toegerust voor hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Prestatie indicator: Het percentage medewerkers van de afdeling met een diploma van een functiegerichte opleiding binnen één jaar na aanstelling.

Doelstelling: 85 (% van de medewerkers van de afdeling heeft binnen één jaar na aanstelling een functiegerichte opleiding.

 

Graag een reactie

Graag hoor ik hieronder een reactie van jou over je ervaringen met het formuleren van succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen.

Vijf tips bij het opstellen van een jaarplan

Het opstellen van een jaarplan wordt, zo ervaar ik regelmatig in organisaties, vaak niet als een inspirerend proces gezien. Het is te vaak een “moetje”. Eenmaal geschreven wordt het jaarplan onderin een la opgeborgen om er na één jaar weer uit te komen om te gebruiken als format voor het volgende jaarplan. Ervaar jij ook één van onderstaande knelpunten?

 

1. Het ontbreken van samenhang en consistentie in een jaarplan

In een jaarplan ontbreekt vaak de missie, visie en strategie van een organisatie. Een gevolg hiervan is dat er geen samenhang aanwezig is tussen andere jaarplannen op het eigen niveau of op een hoger of lager niveau van de organisatie. Hierdoor ontbreekt ook vaak weer een consistente vertaling naar prestatie indicatoren, doelstellingen en acties. Dit kan leiden tot een aantal risico’s waardoor bijsturing van de organisatie moeilijker wordt.

–          De geformuleerde prestatie indicatoren zijn niet in overeenstemming met de strategische doelstellingen van de organisatie.

–          Hogere doelstellingen zijn niet consistent doorvertaald naar andere afdelingen

–          Resultaten en doelen en de daaraan gekoppelde acties zijn niet met elkaar in balans

TIP: Een schematische weergave van de samenhang tussen strategische doelstellingen, prestatie indicatoren en acties kan een manager meer inzicht geven in de voortgang van de geformuleerde acties. Een jaarplan kan dan gebruikt worden als goed instrument om de afdeling/organisatie bij te sturen.

 

2. Onvoldoende focus

Er kan een onderscheid gemaakt worden in sturingsindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige prestatie indicatoren. Door deze indeling kan er meer focus worden aangebracht

–          Waarop willen we echt sturen?

–          Wat willen onze financiers en/of opdrachtgevers periodiek gerapporteerd zien?

–          Waarover willen we uniforme afspraken maken inzake definitie, meetmethodieken en meetfrequentie binnen de gehele organisatie

TIP: Door bovenstaand onderscheid te maken kan er meer focus worden aangebracht op de sturingsindicatoren.

 

3. Prestatie-indicatoren zijn geen reflectie van de toekomst

Vaak wordt het belang van prestatie indicatoren onderschat waardoor er niet relevante prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Bij het schrijven van een jaarplan worden er vaak nieuwe indicatoren toegevoegd maar wordt niet de vraag gesteld of de oude indicatoren nog relevant zijn. Hierdoor wordt te veel informatie verzameld, is het houden van een overzicht moeilijker en wordt sturing op de indicatoren die echt van belang zijn ook bemoeilijkt.

TIP: Belangrijk is om oog te hebben voor de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de toekomst.

 

4. Het opstellen van een jaarplan is vaak een individuele activiteit

Het opstellen van een jaarplan wordt vaak niet als teamactiviteit gezien. Er wordt doorgaans een format aangeleverd die wellicht niet voor iedereen binnen de organisatie las bruikbaar wordt ervaren.

TIP: Breng een gezamenlijk dialoog over de toekomst van de organisatie op gang, het geen meer draagvlak en committent oplevert.

 

5. Planning en control cyclus zijn te weinig inspirerend

Vaak wordt het ontwikkelen van jaarplannen als weinig inspirerend ervaren. De rol van de manager is, , naast de al bovengenoemde aspecten, hierbij van essentieel belang. De manager heeft een belangrijke taak om een ieder te inspireren en te mobiliseren om een bijdrage te leveren vaan het jaarplan. De medewerkers dienen het jaarplan net zo belangrijk te vinden als de manager. Dus met andere woorden: goed voorbeeld doet goed volgen.

TIP: Geef als manager het goede voorbeeld en laat het jaarplan regelmatig onderwerp van discussie zijn tijdens team overleggen of werk overleggen.

Voor meer informatie zie mijn LinkedIn profiel, ook ben ik te volgen op Twitter waar ik regelmatig een berichtje post.