Tag Archief van: communicatie

Kenmerken ontkennende veiligheidscultuur?

Hoe belangrijk is de klantveiligheid binnen de organisatie als er een ontkennende veiligheidscultuur aanwezig is ?

• De betrokken medewerkers krijgen altijd de schuld als er een incident heeft plaatsgevonden.
• Veiligheid wordt niet gezien als de verantwoordelijkheid van de organisaties, incidenten zijn niet te voorkomen.
• Medewerkers en klanten kunnen bij iemand terecht als het mis gaat.

 

Hoe belangrijk is het registreren, evalueren en leren van incidenten  als er sprake is van een ontkennende veiligheidscultuur?

Hierbij gaat het om aspecten als: is er een meldingscultuur, wat wordt er met meldingen gedaan, wordt er van een incident geleerd.
• Op een afdeling worden incidenten zelden gemeld.
• Het is gebruikelijk om fouten te verbergen en er wordt niet van geleerd.
• Het management en de medewerkers willen geen gedoe en zo snel mogelijk weer aan het werk.

 

Hoe belangrijk vindt men apparatuur, materialen en ruimte in het kader van veiligheid?
• Productie is het enige dat telt, maar er wordt zelden geld aan veiligheid uitgegeven (onvoldoende middelen om veilig te werken).
• Materiaal en apparatuur worden niet structureel gecontroleerd.
• Logistieke processen zijn vooral gericht op optimaliseren van de productie. Veiligheid speel hierin geen rol.

 

Hoe is de communicatie over incidenten (i.h.k.v. veiligheidscultuur) is men op de afdeling op de hoogte van elkaars meldingen?
• Er wordt bij voorkeur niet gesproken over incidenten. Er wordt allen in negatieve zin gesproken over een incident met de nadruk op schuld.
• Incidenten worden niet of nauwelijks besproken.
• Klanten wordt niets verteld over voorgekomen incidenten.

 

Hoe is de samenwerking en het gemeenschappelijke gevoel op de afdeling?
• Het is ieder voor zich op de afdeling.
• Er heerst een starre hiërarchische structuur.
• Werkoverleg vindt niet of nauwelijks plaats.
• Overdracht tussen medewerkers vindt nauwelijks plaats.

 

Hoe is het personeelsbeleid geregeld om optimale veiligheid te bevorderen?
• De bezetting op de afdeling is wisselend. Meestal is er onderbezetting en er zijn regelmatig invalkrachten.
• Functioneringsgesprekken vinden niet plaats.
• Nieuwe werknemers worden niet structureel ingewerkt.
• Personeelsbeleid is star en verandert zelden.

 

Hoe is het gesteld met de bekwaamheid en veiligheid?
• Wettelijke verplichte bijscholingen/trainingen op het gebied van veiligheid zijn beschikbaar of niet bekend.
• Controle op deelname van managers en medewerkers aan training/bijscholing is er niet.
• Medewerkers zijn al opgeleid om hun werk te kunnen doen dus waarom zouden ze meer scholing/training nodig hebben?

 

Hoe is de aanspreekcultuur en het nalevingsgedrag binnen de organisatie?
• Niemand spreekt elkaar aan.
• Veel medewerkers werken alleen volgens de regels als controle plaatsvindt, anders wordt er niet opgelet en werkt men naar eigen inzicht en gewoonte.
• Audits worden enkel gebruikt om medewerkers op fouten te wijzen.
• Protocollen zijn er om te voldoen aan de regels van bovenaf.

 

Hoe gaat men om met de klantinformatie en hoe is de beschikbaarheid klantinformatie?
• Binnen de afdeling is zelden aandacht voor de juistheid van klantinformatie. Deze is vaak niet beschikbaar dan wel onduidelijk.
• Er is geen aandacht voor de juistheid en toegankelijkheid van protocollen.
• Informatie over incidenten, afwijkingen en defecten aan apparatuur zijn niet bekend.
• Het risicobewustzijn m.b.t. het gebruik van de juiste klantinformatie is bij het management en de medewerker niet of nauwelijks aanwezig.

 

Hoe is het met de informatieveiligheid?
• Binnen de afdeling is geen aandacht voor informatieveiligheid.
• De regels en afspraken (zoals privacyreglement) zijn nagenoeg onbekend. Er is geen toezicht op de navolging en de risico’s zijn bij de medewerkers niet onder de aandacht gebracht.
• Werkplekken zijn (vaak) vrij toegankelijk, badges worden vaak niet gedragen en wachtwoorden staan op papier. Account worden uitgewisseld en/of gedeeld, soms wordt illegale programmatuur gebruikt en onbevoegden hebben inzage in vertrouwelijke informatie over klant of andere betrokkenen.

Herken jij de eigenschappen van een ontkennende veiligheidscultuur in jouw organisatie?

Er zijn verschillende veiligheidsculturen binnen organisaties als het gaat om veiligheidsmanagement. Er zijn bijvoorbeeld organisaties die zich in een ontkennende veiligheidscultuur bevinden. Hieronder een aantal kenmerken van een ontkennende veiligheidscultuur.

 

Kenmerk: Hoe belangrijk is de klantveiligheid binnen de organisatie als er een ontkennende veiligheidscultuur aanwezig is?

Medewerkers krijgen altijd de schuld als er een incident heeft plaatsgevonden.

 

Kenmerk: Hoe belangrijk is het registreren, evalueren en leren van incidenten? Hierbij gaat het om aspecten als: is er een meldingscultuur, wat wordt er met meldingen gedaan, wordt er van een incident geleerd?

Incidenten worden zelden gemeld.

 

Kenmerk:  Hoe belangrijk vindt men apparatuur, materialen en ruimte in het kader van veiligheid?

Processen zijn vooral gericht op optimaliseren van het werk, veiligheid speelt geen rol.

 

Kenmerk: Hoe is de communicatie over incidenten: is men op de afdeling op de hoogte van elkaars meldingen?

Als er al gesproken wordt over incidenten, dan is dat in negatieve zin.

 

Kenmerk: Hoe is de samenwerking en het gemeenschappelijke gevoel op de afdeling als er sprake is van een ontkennende veiligheidscultuur?

Er is een starre hiërarchische structuur aanwezig.

 

Kenmerk: Hoe is het personeelsbeleid geregeld om optimale veiligheid te bevorderen?

Meestal is er onderbezetting en er zijn regelmatig invalkrachten.

 

Kenmerk: Hoe is het gesteld met de bekwaamheid en veiligheid?

Medewerkers zijn opgeleid om hun werk te kunnen  doen, waarom zouden ze meer scholing/training nodig hebben.

 

Kenmerk: Hoe is de aanspreekcultuur en het nalevingsgedrag   binnen de organisatie?

Niemand spreekt elkaar aan.

 

Kenmerk: Hoe gaat men om met de klantinformatie en hoe is de beschikbaarheid van klantinformatie?

Binnen de afdeling is zelden aandacht voor de juistheid van klantinformatie.

 

Kenmerk: Hoe is het met de informatieveiligheid?

Werkplekken zijn vaak vrij toegankelijk, badges worden vaak niet gedragen en wachtwoorden staan op papier.

Ken jij de tien kenmerken waarmee de veiligheidscultuur binnen jouw organisatie kunt beoordelen?

In nieuwe ISO 9001-2015 norm is risicomanagement een belangrijker onderdeel geworden. Daarom wil ik graag aandacht besteden aan dit onderwerp. Op dit moment niet zozeer ingaand op de ISO norm zelf maar meer op het ontwikkelen van een veiligheidscultuur binnen een organisatie. In een organisatie wordt gewerkt vanuit gedeelde normen, waarden en opvattingen. Hetgeen leidt tot een bepaalde veiligheidscultuur binnen een instelling of organisatie. De veiligheidscultuur van een organisatie kan worden gemeten op basis van een aantal aspecten.

Herken je de uitspraak: “bij ons gaat niets fout, wij leveren altijd goede kwaliteit, waarom zouden we tijd steken in preventieve veiligheidsmaatregelen”? In een organisatie waar dit regelmatig wordt gezegd heerst een ontkennende veiligheidscultuur. Er wordt in dergelijke organisaties weinig tot niet geïnvesteerd in verbetering van de veiligheid.

Of herken je de volgende geschetste situatie: binnen de organisatie gaat iets mis er wordt direct overgegaan op een andere werkwijze. De verandering is vaak ad hoc en van korte duur. Een dergelijke cultuur wordt een reactieve veiligheidscultuur genoemd. Een organisatie waar veel protocollen en regels worden gemaakt, waar veel informatie wordt verzameld en waar veel aan verslaglegging wordt gedaan, wordt een bureaucratische (berekende ) veiligheidscultuur genoemd. In een dergelijke cultuur vindt implementatie nauwelijks plaats, laat staan dat er geëvalueerd wordt.

Maar wellicht heeft jouw organisatie meer de kenmerken van een proactieve veiligheidscultuur. Dan is er sprake van een hoge prioriteit voor veiligheid, er wordt continu geïnvesteerd in het vergroten van de veiligheid, in het implementeren en evalueren. Er wordt vooruit gedacht, informatie over mogelijke knelpunten worden organisatie breed uitgewisseld.

In een vooruitstrevende veiligheidscultuur wordt veiligheid in elk proces volledig geïntegreerd en vormt veiligheid een vast onderdeel van reflectie en evaluatie. Aangezien risicomanagement in de nieuwe ISO norm een belangrijk onderdeel vormt, zullen organisatie overgaan tot het ontwikkelen van een Veiligheids Management Systeem (VMS). Alvorens hiermee aan de slag te gaan is het aan te bevelen om te onderzoeken in welke fase de organisatie zich momenteel bevindt.

Er is een model ontwikkeld waarbij verschillende culturen gescoord kunnen worden op een achttal items. Deze items zijn:

  • prioriteit en verantwoordelijkheid van veiligheid (hoe belangrijk is veiligheid op de verschillende afdelingen binnen een organisatie?)
  • registreren, evalueren en leren van incidenten (is er een meldingssysteem, hoe is de meldcultuur, wat wordt er met meldingen gedaan, wordt van een incident geleerd, worden veranderingen n.a.v. een incident daadwerkelijk geïmplementeerd en geëvalueerd?)
  • ingezette middelen (hoe belangrijk vindt men de apparatuur, de materialen en ruimtes waarmee/waarin gewerkt wordt in het kader van veiligheid?)
  • communicatie over veiligheid (hoe wordt er gecommuniceerd over incidenten, worden incidenten organisatie breed besproken?)
  • samenwerking en veiligheid (hoe is de samenwerking op de verschillenden afdelingen en tussen afdelingen onderling op het gebied van veiligheid?)
  • personeelsbeleid en veiligheid (is veiligheid in het personeelsbeleid opgenomen, wordt het functioneren van medewerkers als het gaat om veiligheid in de functioneringsgesprekken aan de orde gesteld?)
  • bekwaamheid en veiligheid (wordt er in loopbaanontwikkeling aandacht besteed aan het onderwerp veiligheid?)
  • aanspreek- en nalevingsgedrag (in hoeverre wordt iemand aangesproken op onveilig gedrag of situaties?)
  • beschikbaarheid cliënt/patiënt/klant informatie (zijn er regels opgesteld over het beschikbaar stellen van informatie aan cliënt/patiënt/klant? Hoe is het met de kennis en toepassing van de regels op dit gebied gesteld)
  • informatieveiligheid (hoe is de vertrouwelijke informatie over cliënten/patiënten/klanten en anderen berokkenen afgeschermd voor derden? Hoe is het met de kennis en toepassing van de regels op dit gebied gesteld?)

Zou het niet fijn zijn om een programma te gebruiken waarbij door middel van het beantwoorden van vragen in één oogopslag duidelijk wordt welke veiligheidscultuur er heerst binnen jouw organisatie? Nog even geduld alsjeblieft, want ……….

Hoe kun je het A3 jaarplan succesvol gebruiken in jouw organisatie?

Succesvolle ingrediënten van het A3 managementgesprek

Doel van het gesprek is vooral om ervaringen uit te wisselen. Wat gaat goed? Waarom gaat het goed? Wat kunnen we afspreken over verbeteringen en hoe kunnen we succeservaringen delen? Tevens is visievorming een steeds belangrijker wordend element tijdens een A3 managementgesprek.

Omdat we niet alleen het wat met elkaar willen bespreken tijdens het A3 managementgesprek maar vooral ook het hoe ligt de duur van het gesprek meestal tussen de 1,5 en 2 uur. De frequentie zal bij de start wat hoger liggen (bijvoorbeeld één maal per maand) om ervaring op te doen met de nieuwe methodiek. Daarna kan de frequentie omlaag (bijvoorbeeld zes maal per jaar.

Het gesprek wordt gevoerd tussen twee personen uit opeenvolgende managementlagen, eventueel aangevuld met een inhoudsdeskundige bijvoorbeeld een controller of een HRM adviseur.  Neem voor het gesprek vooral de ruimte, de tijd en de rust. Dit zal de inhoud van het gesprek ten goede komen.

Het gesprek vergt van beide partijen een goede voorbereiding. De agenda bestaat uit zeven punten. Vier agendapunten die we kennen van bijna elk overleg (mededelingen, actielijst, vervolg afspraken en rondvraag/afsluiting). Maar onderwerpen die het verschil maken zijn de volgende drie agendapunten: de consequenties van nieuwe ontwikkelingen op het A3 jaarplan, de drie belangrijkste successen en de drie belangrijkste punten van zorg (uit het A3 jaarplan),

 

Stappenplan voor A3 managementgesprek

 

Voorbereiding

Voorbereiden door het management: Belangrijk is dat de leidinggevenden van de twee verschillende management niveaus  onderling goede afspraken maken over de doelstelling van het gesprek, de agenda en het vervolg.

Voorbereiden agenda en stukken: De agenda wordt bottom-up voorgesteld en door de hoger leidinggevende vastgesteld. Bij het bepalen van de bespreekpunten kan de manager het A3 jaarplan per item doorlopen. Alle gespreksonderdelen kunnen worden ingedeeld in één van de negen aandachtsgebieden. Het is van belang om aan te geven of een agendapunt ter informatie, ter opinievorming of ter besluitvorming wordt ingebracht.

Voorbereiden managementinformatie: Het is van belang dat de benodigde informatie wordt verzameld die als input dient voor het A3 managementgesprek. In overleg met de betreffende managers wordt deze informatie verzamelt door bijvoorbeeld de medewerker van het secretariaat, de medewerker planning & control of door de manager zelf.  De aangeleverde informatie dient de juiste informatie (die de succesbepalende factoren goed meten) te zijn.

Voorbereiden gespreksvaardigheden: Indien nodig, als het voeren van een A3 managementgesprek voor een manager nieuw is, kan bij deze gesprekken een interne begeleider worden ingezet.

 

Het gesprek

Het is belangrijk dat de gesprekken periodiek plaatsvinden. Aandachtspunten zijn:

  • De nieuwe ontwikkelingen die van invloed zouden kunnen zijn op het A3 jaarplan;
  • Bereikte successen, de doelstellingen die zijn gerealiseerd uit het A3 jaarplan;
  • Punten van zorg, doelstellingen die nog niet zijn gerealiseerd of bijgesteld moeten worden.
  • Vervolg afspraken maken over mogelijke ondersteuning bij zorgpunten om zodoende de doelstelling toch te kunnen realiseren of afspraken maken over de wijze waarop de successen naar anderen worden gecommuniceerd.

In een goed managementgesprek is er een balans tussen het praten over de resultaten en over de wijze waarop de resultaten bereikt zijn. Het zou fijn zijn als het een open een eerlijke dialoog kan zijn. Vragen die aan de orde kunnen komen zijn:

  • Hoe staat het met de resultaten?
  • Welke successen heb je in de afgelopen periode geboekt?
  • Welke punten verdienen extra aandacht?
  • Welke verbeteringen zijn nog mogelijk
  • Zijn alle verbetermogelijkheden goed afgewogen?
  • Wat heb ik zelf ondernomen om vooruitgang te boeken?

De wijze van communicatie is belangrijk. Niet alleen de agenda is van belang maar ook de wijze waarop er gecommuniceerd wordt. Allerlei zaken kunnen meespelen in een gesprek: toon, volume, lichaamshouding, mimiek, snelheid van praten en gebaren. In een goed dialoog zijn een aantal dingen van belang

  • Luisteren: wat hoor ik de ander zeggen zonder conclusies te trekken;
  • Respecteren: de mening van de ander aanvaarden als horend bij die persoon;
  • Spreken: wat moet er nu gezegd worden door mij of door de ander.

Het is ook mogelijk om een A3 managementteam overleg te houden. Tijdens dit overleg wordt de agenda van het A3 managementgesprek per manager doorgesproken. Het voordeel  hiervan is dat de managers de successen en zorgpunten  direct met elkaar kunnen delen. Het nadeel is dat de openheid van het gesprek wellicht wordt beperkt en dat er minder gewerkt wordt aan een vertrouwensrelatie.

 

Vervolg

Het is belangrijk dat de managers voldoende energie steken in de follow-up van het A3 managementgesprek. Een goed vervolg zorgt ervoor dat gebruik wordt gemaakt van de energie die deze werkwijze met zich meebrengt. Als de acties goed worden opgevolgd komen de gestelde doelen uit het A3 jaarplan ook steeds dichterbij. Aandacht voor de gemaakt afspraken is van essentieel belang zowel aandacht van de manager (die eigenaar is van het jaarplan) als van zijn leidinggevende. Indien de managers de gemaakte afspraken niet nakomen, geef dan meer aandacht (tijd) aan  de betreffende onderwerpen in het A3 managementgesprek, dit versterkt commitment over de gemaakte afspraken.

 

Graag hoor ik van je jouw ervaring met de A3 methodiek. Ik zie je reactie graag tegemoet op mijn blog.

Geloof jij in de kracht van een goede visie?

Te weinig geleefd en geloofd.

Veel organisaties ontwikkelen een visie maar deze wordt vervolgens onvoldoende geímplementeerd. Een visie wordt door organisaties te weinig geleefd en geloofd en dat kan op termijn leiden tot enorme waardevernietiging. Waarom sneuvelt een visie:

–  gebrek aan voorbeeld gedrag in het management;

–  snelle wisselingen in het management;

–  visie wordt niet goed gecommuniceerd;

–  visie wordt niet consequent doorgevoerd;

–  visie is  niet goed uitgebalanceerd.

 

Vaak zijn visies niet voldoende onderscheidend, niet geloofwaardig en niet inspirerend genoeg voor medewerkers. Een visie wordt over het algemeen niet gebruikt om een verandering in een organisatie door te voeren en er wordt bijna geen antwoord gegeven op de vraag: waarom bestaan wij. Het antwoord op deze vraag bepaalt vaak hoe inspirerend een visie is.

 

Creëren van meerwaarde

Een organisatie creert meerwaarde door een goede visie te formuleren.  Om de kracht van een visie in te kunnen zetten is het belangrijk om de visie van een organisatie serieus te nemen en te gebruiken als een kompas en richtlijn voor verdere ontwikkelingen binnen een organisatie. Visie kan veel meer verweven worden in de dagelijkse praktijk, dan pas merk je de kracht van een goede visie. Een visie kan bepalend zijn voor het formuleren van het strategisch beleid en kan een organisatie ook beter positioneren binnen de markt.

 

Wat is een organisatievisie?

De visie van een organisatie geeft kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen? Het is het idee dat een organisatie heeft over de ontwikkelingen in de branche en welke richting directie en medewerkers willen dat het opgaat. Sommige organisaties denken dat het gaat om de goede woorden op papier te zetten zodat deze in jaarverslagen, op website  en andere communicatie kanalen kunnen worden opgenomen. Dat is verre van de waarheid. Een goede visie hoeft niet altijd op papier te worden gezet. Het is belangrijker dat de buitenwereld en de medewerkers binnen de organisatie het toekomstige beeld van een organisatie geloven en beleven.