Strategische risico-inventarisatie uitgevoerd door het MT?

Strategische risico-inventarisatie uitvoeren door MT

Steeds meer organisaties besluiten om een strategisch risico-inventarisatie uit te voeren vanwege de vele interne – en de elkaar steeds sneller opvolgende externe ontwikkelingen en het feit dat steeds meer accountants vragen om de strategische risico’s goed in beeld te hebben. Daarnaast is ook in de nieuwe ISO 9001-2015 norm (en de daarvan afgeleide normen waaronder de HKZ norm) een strategische risico inventarisatie verplicht.

Risico-inventarisatie wordt voor een organisatie een steeds belangrijker instrument. Er kan onderscheid gemaakt worden in verschillende risico-inventarisaties, te weten:

  • strategische risico-inventarisatie
  • proces risico-inventarisatie
  • cliëntrisico-inventarisatie
  • RI&E ARBO (blijft buiten beschouwing)

 

Strategische risico-inventarisatie 

Het is van belang om een goed inzicht te hebben in de strategische ontwikkelingen binnen de organisatie alsook van de ontwikkelingen in de markt. Als de risico’s helder zijn kunnen preventieve maatregelen worden genomen om de risico’s te verkleinen of de gevolgen van een risicovolle gebeurtenis te reduceren. Welke risico’s zijn er aanwezig en wat zijn mogelijke kansen die zich voordoen (immers een niet benutte kans kan ook weer tot een risico leiden). Stappen die leiden tot een goed inzicht in de  strategische risico’s zijn:

  • maken stakeholdersanalyse
  • formuleren doelstellingen van de stakeholders
  • inventariseren risico’s
  • benoemen oorzaken en gevolgen van de risico’s
  • formuleren mogelijke te nemen preventieve of corrigerende maatregelen

Wees je ervan bewust dat het eenmalig uitvoeren van een strategische risico-inventarisatie een stap in de goede richting is echter, daar zowel de interne als externe ontwikkelingen zo snel gaan, is het ontwikkelen van een terugkerende systematiek evenzeer van belang.

 

Proces risico-inventarisaties

Bij het uitvoeren van een proces risico inventarisatie zijn een aantal elementen van belang.

  • Voor welk(e) proces(sen) wordt een risico-inventarisatie uitgevoerd. Het is niet noodzakelijk om voor alle processen een risico-inventarisatie uit te voeren. Een risico-inventarisatie voor de kritische processen is voldoende. Kritisch processen zijn die processen die rechtstreeks de kwaliteit van hulpverlening beïnvloeden. Met andere woorden als er iets mis gaat in een kritische proces dan zal dit van invloed zijn op de kwaliteit van hulpverlening.
  • Daarnaast is het belangrijk om binnen het werkproces duidelijke afspraken te maken voor welke processtappen de risico’s in beeld worden gebracht.
  • Maak een klein werkgroepje (voor één of hooguit twee bijeenkomsten) en zorg ervoor dat de medewerkers die betrokken zijn bij de betreffende processtappen ook daadwerkelijk input kunnen leveren.
  • Om de risico’s in kaart te brengen is de SAFER methodiek (Scenario Analyse van Faalwijzen, Effecten en Risico’s) een methodiek die vaak gebruikt wordt. Hierbij worden de volgende vragen gesteld:
    • risico’s (wat kan er mis gaan)
    • oorzaken (wat kunnen oorzaken daarvan zijn)
    • effect (wat kunnen de gevolgen zijn)
    • ernst (wat is de ernst als het risico optreedt)
    • kans (wat is de kans dat het risico optreedt)
    • effect maal kans
    • mogelijke verbetermaatregelen (hoe risico’s te voorkomen/ te verminderen).

Zorg ervoor dat er aandacht wordt besteed aan het formuleren van verbetermaatregelen, het uitvoeren en bewaken van de uitvoering. De tijdsinvestering wordt dan meer dan de moeite waard daar uiteindelijke de dienstverlening zal verbeteren.

Client risico-inventarisatie  

Vaak worden de cliënt risico’s door middel van een intake gesprek helder in beeld gebracht. Van essentiële waarde is het om helder te formuleren welke onderwerpen aan de orde moeten komen en op welke wijze dit geregistreerd moet worden. Dit is al een vorm van cliëntrisico inventarisatie. Echter is het ook belangrijk om te onderzoeken of alle risico’s goed boven water zijn gekomen en of de risico’s die zijn benoemd ook goed en volledig zijn geregistreerd. Bovenal is het van belang om te beoordelen of de juiste acties zijn ondernomen om het cliëntrisico te beperken/reduceren.

Ook hiervoor geld dat het gaat om het ontwikkelen van de systeem om te komen tot een regelmatige cliënt risico inventarisatie.

Hoe kan een project wél lukken?

Om projecten meer succesvol te maken zijn onderstaande aandachtspunten van belang.

Specifieke vaardigheden

 

Veel projecten mislukken door verkeerde keuzes aan het begin. Vaak wordt snel een project plan in elkaar gezet zonder eerst goed na te denken over het eigenlijke probleem.  Het kost veel tijd om het echte probleem te identificeren en de oplossing te vinden die daarbij past. Maar die tijd wordt later tijdens het project snel weer terugverdiend. De start van een project vraagt om specifieke vaardigheden van een medewerker: de medewerker moet in de rol stappen van consultant om het probleem en het doel helder te krijgen, veel vragen, luisteren en doorvragen.

 

Medewerkers erbij betrekken

 

Het is belangrijk niet alleen de opdrachtgever maar ook de andere medewerkers van de organisatie erbij te betrekken. Zoek die medewerkers die een rol en/of belang hebben bij het slagen van het project. Je kunt daarbij denken aan het middel management maar ook de werkvloer moet er nadrukkelijk bij betrokken worden. Het is zelfs mogelijk om sponsoren erbij te betrekken. Visualiseer wat het project deze mensen gaat brengen en laat ze meedenken over de aanpak en de risico’s. Door de omgeving er in een vroeg stadium bij te betrekken wordt de kans verkleind dat er iets over het hoofd wordt gezien, daarnaast wordt al in een vroeg stadium draagvlak gecreëerd. Zorg er ook voor dat de organisatie betrokken blijft.

 

Betrokkenen regelmatig spreken

 

Zoek alle betrokkenen regelmatig op, al is het maar om te vernemen of er nog vragen zijn. Bovendien is het belangrijk te beoordelen of hetgeen is gecommuniceerd ook daadwerkelijk zo is overgekomen. Door het project gestructureerd aan te pakken en regelmatig te evalueren houd je grip op de situatie. Deel het project daarom op in behapbare fases.

 

Tijdig beslismomenten inbouwen

 

Zorg ervoor dat er op de juiste momenten beslismomenten worden ingebouwd, waarop het project met de opdrachtgever wordt geëvalueerd en de nodige beslissingen worden genomen. Te veel projecten worden maar doorgezet terwijl de kosten niet meer in verhouding staan tot de resultaten of het project helemaal niet meer bijdraagt aan het oplossen van het probleem. Stel daarom samen met de medewerkers van het project en de opdrachtgever continue de vraag: “doen we nog wel de juiste dingen om het geformuleerde probleem op te lossen”?

Wijzigingen HKZ norm

Wijzigingen HKZ norm

In september 2015 is de nieuwe ISO 9001-2015 norm gepubliceerd. Dit heeft ook consequenties voor een groot aantal HKZ normen. Als u wilt dat het HKZ certificaat geldig blijft dan moet u de stap naar de nieuwe versie hebben gemaakt vóór 15 september 2018. Welke gevolgen de nieuwe ISO norm heeft voor de HKZ norm wordt in dit E-bulletin op een rij gezet.

 

Stakeholders en context

Een organisatie dient een stakeholders analyse uit te voeren, welke stakeholders hebben invloed op de kwaliteit van dienstverlening. Deze dient te worden meegenomen in de risicoanalyse. Daarnaast is het van belang dat de context van de organisatie goed in beeld is. De organisatie moet zich de vraag  stellen welke maatschappelijke onderwerpen van invloed op de goede zijn dienstverlening.

 

Risico’s en kansen

Naast de risico’s op klant- en procesniveau wordt nu ook aandacht geschonken aan de risico’s op strategisch / organisatie niveau. Het identificeren van de risico’s is één aspect, risicobeheersing is het andere aspect dat van belang is. Ook wordt gevraagd de kansen  voor de organisatie goed in beeld te hebben.

 

Leiderschap, verantwoordelijkheid directie

De verantwoordelijkheid van het management ten aanzien van het kwaliteitsmanagementsysteem, van het kwaliteitsbeleid, van de klantgerichtheid en de verbetercyclus zijn explicieter benoemd. Waar voorheen sprake was van een directieverantwoordelijke dient het management nu zelf het heft/de verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem in handen te nemen.

 

Beschrijven van processen

De eis vervalt dat alle processen beschreven moeten worden. Het gaat in de nieuwe norm meer om de kritische processen, wat zijn de risico’s binnen de kritische  werkprocessen en hoe kunnen we de risico’s beheersen? Welke afspraken moeten worden vastgelegd in het kader van risicobeheersing?

 

Personeel en kennis

Het gaat hierbij niet meer alleen om de aanwezige kennis bij het personeel maar ook om andere bronnen van kennis bijvoorbeeld databanken en digitale informatie.

 

Kwaliteitssysteem: doel of middel

Het kwaliteitsmanagementsysteem wordt meer gezien als instrument dat gebruikt kan worden als sturingsinstrument. Waarbij de eisen en verwachtingen van de klant steeds als uitgangspunt dienen.

 

Afwijkingen

Het bijhouden van afwijkingen is in de nieuwe HKZ norm geen doel op zicht maar heeft een functie in de verbetercyclus van de organisaties. Het gaat niet meer alleen om het signaleren van afwijkingen. Een vastgelegde procedure  is niet meer verplicht maar de registraties van de genomen maatregelen naar aanleiding van de geconstateerde afwijkingen is wel een vereiste.

 

Kwaliteitshandboek en documentatie

De eis om een kwaliteitshandboek te hebben is vervallen. Weliswaar worden er eisen gesteld voor gedocumenteerde informatie en registraties maar minder dan voorheen.

Kwaliteitsmanagement – een aan twee kanten snijdend mes

Een kwaliteitsmanagementsysteem voor een goede en maatschappelijk verantwoordelijk bedrijfsvoering

Met de toenemende druk op efficiency en kosten zien we om ons heen de aandacht voor kwaliteitsmanagement verslappen. Alsof het een luxe is, die organisaties zich nauwelijks meer kunnen veroorloven – of er makkelijk en goedkoop bij kunnen doen, om tenminste een bestaande certificering in de lucht te kunnen houden. Terwijl een efficiënt werkend kwaliteitsmanagementsysteem juist nu zo belangrijk is.

 

De basis voor een kwaliteitsmanagementsysteem is het inzichtelijk maken van werkprocessen in relatie tot de te leveren output (de dienst aan de klant), de te leveren inspanning en andere hulpbronnen (geld bijvoorbeeld) en inhoudelijke kwaliteitsaspecten voor de cliënt èn voor het personeel. Die inzichtelijkheid en het vervolgens controleerbaar voldoen aan wat er gespecificeerd is levert een betrouwbare en certificeerbare dienstverlening op – veelal een basisvoorwaarde voor financiering en cliëntvertrouwen.

 

Tegelijk wordt er daarmee een basis gelegd om kritisch te kunnen kijken naar de efficiency van die werkprocessen: is er, in ‘lean’ termen, sprake van ‘waste’, verspilling van energie aan zaken die geen bijdrage leveren aan de klant en de te leveren kwaliteit? Zijn kwaliteit en inspanning met elkaar in evenwicht? Een kwaliteitsmanagementsysteem is niet “af” na de certificering maar dient voortdurend ingezet te worden voor continue verbetering van efficiency, klanttevredenheid en kwaliteit.

 

En voor diegenen die dit allemaal nog redelijk luxe vinden: het biedt een basis om met opdrachtgevers of financiering te communiceren over dat evenwicht en beargumenteerd tegenwicht te bieden aan druk om bijvoorbeeld onder de kostprijs te gaan werken. Een organisatie die zijn kwaliteitsmanagementsysteem op orde heeft en inzicht heeft in zijn processen staat zo vele malen sterker tegenover bezuinigingsdruk en onverantwoordelijke financiers.

 

En tenslotte: laten we de medewerkers niet vergeten. Inzichtelijke werkprocessen die het belang van cliënt en personeel centraal stellen, dragen bij aan motivatie en daarmee productiviteit, lager verzuim en het beter kunnen nemen van eigen verantwoordelijkheid op de werkvloer – tot zelfsturende teams aan toe. Daar is uiteindelijk iedereen gebaat bij.

 

Kortom: een efficiënt werkend kwaliteitsmanagementsysteem (ondersteunt door een goed planning/control cyclus en een risicomanagementsysteem – aspecten waar iConAct ook in kan adviseren) is de basis voor een gezonde en maatschappelijk duurzame bedrijfsvoering.